中国医药商业转型之路　

　　“随着国家基本药物制度的逐步落实，“零差率”政策的执行到位，传统医药商业企业的生存空间正在迅速缩小。因此，批发企业不能光靠代理销售来赚取进销差价；或者是依靠物流配送服务赢利。今后，为上下游企业提供个性化的增值服务将是商业的另一个新的利润增长点。国外的医药商业批发巨头早已从单一的物流服务提供商转向了整体方案的提供商。将来，这种建立在信息技术基础之上，基于上下游产业价值链的增值服务必将成为医药商业企业的重要收入来源之一。”

　　传统医药商业企业的赢利模式主要有两种：一是通过代理销售，赚取进销差价；另外是依靠物流配送服务赢利。随着新医改配套政策的陆续出台，特别是随着国家基本药物制度的逐步落实，“零差率”政策的执行到位，前者的生存空间正在迅速缩小。

　　目前，提供物流配送服务已成为商业企业存在的根本理由之一，但是物流配送的利润率并不高。据统计，2008 年，全国医药商业企业平均利润率为1.18%，毛利率为7.07%，费用率为6.45%。可见，要提高利润水平，主要还是要靠物流配送的规模。而要提高规模和网络覆盖范围，大笔的硬件投入是必然的，这意味着资本回收期较长。除了基本物流配送服务外，为上下游企业提供个性化的增值服务将是商业的另一个新的利润增长点。实际上，国外的医药商业批发巨头早已从单一的物流服务提供商转向了整体方案的提供商了。

　　那么，中国医药商业企业的服务转型之路又该如何走？

　　医药批发的上游为生产制造业，而下游为医院和零售药店。无论批发、制造还是医疗机构和药店，最终的客户只有一个，那就是患者。满足患者对高品质的医药产品或服务的需求是上下游企业共同的目标。围绕这一终极目标，医药商业可以帮助生产企业和医疗机构及零售药店满足患者的需求，也可以直接为患者提供相关的服务。

　　通过分析上下游客户的价值链以及其潜在的需求，我们或许可以找出一条拓展增值服务的具体路径。价值链的概念由美国学者迈克尔･波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、配送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列增值活动的业务流程。

　　对于制药企业而言，其价值链大体可以描述为：研发-制造-销售。在新药研发环节，因为新产品的开发立项需要市场数据的支持，与制药企业相比，医药商业企业更接近销售终端，积累了大量的终端用药数据信息，通过整理、加工、分析后，可以提供给生产商，为其新产品的开发提供参考。

　　生产企业非常重视患者和医生使用产品后的反馈意见，因为这往往是开发和完善新产品的起点。如果商业企业能够有目的地收集、整理、分析这些信息，并提供给相应的生产企业，肯定会受到欢迎。

　　另外，新药的临床试验需要招募大量的自愿者，特别是一些罕见病病人的招募更是费时耗力。如果医药商业企业能与医疗机构密切合作，掌握大量的患者信息，则可以为制药企业节省大量的搜寻成本，提高新药研发的效率。

　　在生产制造环节，商业企业可以根据终端需求向生产企业订制相关产品（OEM）。除了更好地满足终端客户的需求，一方面可以解决生产企业产能闲置的问题；另一方面也能提高配送产品的利润空间。

　　在国外，无论是零售连锁企业Walgreen，还是药品批发企业Mckesson，都有自己的零售品牌。与市售产品相比，由于订制产品质量相同，价格相对较低，商业企业可以充分利用消费者对商业品牌的认同，紧紧抓住相关层次的消费者，这将成为商业企业的又一利润来源。这一方式已为国内众多商业企业和零售连锁企业使用。

　　在销售环节，商业企业可以利用其与医疗机构的天然关系，为生产企业提供专业的临床学术推广服务。商业企业提供的每月产品销售流向数据，也为生产企业随时掌握销售动向，考核销售业绩起到了重要作用。

　　销售回款问题一直困扰着制药企业，由于医疗机构拖欠医药商业货款，而商业企业再拖欠生产企业货款，往往形成恶性循环。如果商业企业实行“现款现货”的结算方式，实际上为生产企业和医疗机构提供了一种融资服务，有助于产业链的健康发展。

　　如果商业企业积累了较为丰富的销售经验与人脉资源，也可以针对企业需求提供销售人员培训、市场开发咨询等方面的业务，这也是很多制药企业所急需的。

　　对于医疗机构而言，其价值链大体可以描述为：采购-验收-仓储-分发-使用。医药商业企业的电子商务系统可以为医疗机构提供一个良好的采购平台，协助医院药房做好产品的库存管理。商业企业在入库产品的验收与分发方面，同样可以为医院药房提供专业化的外包服务。随着崭新医疗技术的层出不穷，医生们迫切需要不断更新其专业知识。商业企业可根据医生的需求提供在职医生的培训，这种培训可以网下与网上相结合。

　　目前，医院依然是最重要的药品销售终端，医药商业企业只有先与医疗机构建立了密不可分的联系，才有可能拥有对终端的影响力与控制力，才可能争取更大的话语权。建立与医疗机构相匹配的信息化平台，并提供无微不至的服务，从而提高医疗机构的转换成本，则是医药商业企业形成终端控制力的关键之一。而医疗机构信息化建设则是一个很好的切入点，例如列入新医改的电子病历信息系统建设、就诊挂号信息系统建设等，医药商业企业都可以积极参与。

　　对于零售药店来说，其价值链大体可以描述为：采购-验收-储存-销售。通过医药商业企业的信息系统，可以协助零售药店采购药品和做好库存管理，同时，商业企业也可以通过建立公共的检验平台，提供检验外包服务。在店员的培训、店长的招聘、市场营销策划等相关业务领域，医药商业企业同样可以介入。

　　针对患者，根据其医疗保健需求，同样也有很多服务可以提供。例如美国医药流通领域第一大批发商 McKesson与世界领先的开源解决方案提供商红帽（NYSE：RHT）公司联手推出红帽企业保健平台，这个平台利用McKesson的保健应用方案来提供安全及高质量的病人护理。国外一些医药商业公司还开通24小时医疗咨询热线，并将业务触角伸到了个人健康管理领域。

　　从世界范围看，医药商业从单一的物流服务提供商转向整体方案提供商，是一个普遍的趋势。McKesson公司为美国最大的医药保健分销企业，2008年销售收入达到1065亿美元，毛利率为5.08%，营业利润率为1.67%。目前McKesson已经不仅仅是一个物流配送商，而是为医院、药店提供医药及健康产品的主要分销渠道，同时，还提供第三方物流及分装等增值服务，其主要业务收入来源为药品的批发流通，同时围绕着医药价值链提供多种服务，业务领域涵盖医药产品批发、医疗产品服务、医药技术服务（包括生产自己品牌的药品、包装等）、临床技术服务等诸多方面。

　　作为美国第二大医药保健产品批发商的Cardinal Health，2008年销售收入达到995亿美元，毛利率为2.10%，营业利润率为2.38%。其核心业务为配送服务以及再包装和第三方物流。针对医院，Cardinal Health还提供临床服务咨询和医药领域的人才中介，除为医院提供应急的临时人员外，还根据客户的需要制定具体的人员配备方案。针对制药企业，Cardinal Health提供多种外包服务，并提供独特的药品发货系统和其他辅助性服务。此外，还提供多种临床和商业包装服务，还为药店、医院和其他医疗保健机构提供Pyxis（一种自动化的药品和流程管理系统）的产品，以及公司专有的自动化和数据分析工具。

　　美国第三大医药保健品批发商为Amerisource Bergen，于2001年8月由医药服务行业中两个最强大的企业AmeriSource Health和BergenBrunswig公司合并而成，其2008年销售收入达到702亿美元，毛利率为2.99%，营业利润率为1.27%。Amerisource Bergen公司除了提供药品分销与相关服务外，还为医疗保健产品供应商和药品生产商提供广泛的服务，包括药房自动化系统，床旁医疗安全系统、药品包装、库存管理、药学咨询、后勤服务、医生教育等。

　　从目前来看，医药产品的物流配送服务依然是绝大多数中国医药商业企业最主要的收入来源之一，如何迅速扩大规模和网络覆盖范围，在提高物流配送准确性与及时性的同时，降低营运成本仍然是众多医药商业企业正在着力解决的问题。但在不久的将来，这种建立在信息技术基础之上，基于上下游产业价值链的增值服务必将成为医药商业企业的重要收入来源之一，而这要求我国医药商企业必须在今天就开始谋篇布局。