中医药国际化先锋--同仁堂

　　“同仁堂完整的产业链、丰富的产品系都位居行业前列，并且其在国际化和多元化方面的实践也可圈可点，但是羸弱的销售能力是其最致命的短板，这是公司高层管理者需要认真思考的问题。”

　　北京同仁堂创建于1669年，目前已经形成了现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，并拥有境内、境外两家上市公司――A股的同仁堂股份（600085）和H股的同仁堂科技（08069），并计划于2011年实现销售额300亿元、利润13亿元的奋斗目标。

　　笔者以为，北京同仁堂的核心优势主要集中于以下3方面：第一，独特的资源。公司拥有中药行业第一品牌，各类产品多达1000余种，同时作为中药行业的翘楚，得到政府的鼎力支持，这是其他众多传统中药企业所不能及的。第二，国际化。作为率先走出国门的传统中药企业之一，产品现已行销至40多个国家和地区，在中医药的文化输出方面已走在了前列。第三，完整的产业链。公司已形成一条纵贯中药材种植、中成药生产、研发、制造、销售与医疗服务的产业链，并正积极向药妆、保健食品等大健康领域进军。

　　目前，同仁堂拥有各类生产批文多达1041个，其中19只为国家中药保护品种，是目前拥有生产批文最多、具有中药保护品种最多的中国制药企业。同仁堂不仅有安宫牛黄丸、同仁大活络丸、国公酒等“十大王牌”，而且形成了牛黄清心丸、大活络丸、乌鸡白凤丸“十大名药”为代表的产品系列。

　　中药要走向国际，中医必须先走向国际，而中医要走向国际，中医的文化必须先走向国际。中药国际化尽管困难重重，但作为中药行业的第一品牌，同仁堂还是在1998年迈出了中药国际化的第一步。目前，北京同仁堂在境外开设的分公司和药店已达20余家，虽然受到金融危机的冲击，但2009年1～6月，集团还是实现出口创汇1542万美元，比去年同期增长6.82%，海外整体销售实现7705.2万港元。与天士力所走的中药“西化”道路不同，同仁堂走的是一条文化输出的传统之路，赢利主要还是沿袭“以医带药”的传统模式，即通过坐堂名医的诊疗活动带动药品的销售。

　　从中药材的种植，到中成药的制造、销售，以及最终的医疗服务，同仁堂构建立了一条完整的中医药产业链。

　　在中药材的种植方面，同仁堂有12个中草药种植基地，大多采取参股的方式，与当地企业联合种植所需药材，也为同仁堂提供了稳定可靠的原料保障体系。在生产制造方面，公司有5个生产基地组成的生产制剂群，拥有41条生产线，能够生产26种剂型、400多只品种，并且在中国香港大埔工业区建立了首个海外生产基地，总投资1.5亿港元，它的建成投产将为公司产品进入和拓展中国台湾地区以及东南亚和欧美等海外市场提供有力的支持。

　　在销售方面，公司的产品大多是非处方药，药店为其主要的销售终端。以前主要依靠招商代理的模式销售，近年，公司逐步建立了自己的销售队伍，并不断自建零售终端，目前同仁堂拥有零售终端894家，其中海外店28家，遍布世界17个国家。

　　在医疗方面，同仁堂独资建立了一家二甲医院同仁堂中医院。除此之外，近年同仁堂还积极涉足药妆和保健食品领域，基本上构建了一个以中成药制造为核心的健康产业体系。

　　但从近年公司财务报表来看，各项指标表现一般。2004～2008年，公司主营业务收入平均增长率仅为6.5%，营业利润平均增长率仅为5.5%，远低于行业平均水平。平均销售毛利率为42.8%，略高于同类品牌中药的37.2%平均水平。存货周转率分别为：1.15、1.09、1.03、1.12、1.05，应收账款周转率分别为：11.57、9.64、8.47、8.88、8.76，呈现不断下降的趋势，尽管公司在销售上采取了现款现货的交易方式，但收效并不明显。2008年公司销售收入29.4亿元，同比增长8.7%；营业利润4.1亿元，同比增长11.2%；归属于母公司所有者的净利润为2.6亿元，同比增长11.2%，每股收益为0.5元，每股经营性现金流0.77元。无论从成长能力、赢利能力还是营运能力来看，公司只能算是略好于行业平均水平，与其第一品牌的地位并不相符。

　　至于公司未来面临的风险，笔者认为主要有以下3点：

　　其一，销售乏力。同仁堂以前主要采取招商代理，依靠品牌、自然增长的被动式营销模式，这造成了渠道控制力弱，营销能力不强的现状。尽管公司已经认识到了这一点，并不断进行了一系列的变革，但从目前来看仍然收效不大。同仁堂1000多只品种，但年销售额超过1亿元的仅有6只，其中六味地黄丸和乌鸡白凤丸占据公司销售收入的25%～30%，而这两只品种生产企业众多，并非同仁堂独家所有。2003以前，同仁堂的这两只产品一直独占鳌头，但被后来的河南宛西制药和江西汇仁集团一一超越。同质化产品的价格竞争将会给公司成本控制带来压力，未来中药非处方药零售市场的份额将面临社区医院的分流，这也将对非处方药零售渠道的销售形成考验。

　　其二，继承有余，创新不足。虽然有1000多个产品，但绝大多数都是继承老祖宗的，而目前开展的新产品研发大多是在现有产品基础之上的二次开发，真正的技术创新并不多。在管理体制上并没有大的变革，“老国企”的印记依然十分明显。营销上鲜有独到之处。而在竞争激烈的医药市场，除了产品一流，销售的策略也要不断创新。

　　其三，管理层激励问题仍未解决。一家企业经营的好坏，与管理团队的优秀与否密切相关。国有企业在经营方面或多或少地受到政府部门的制约，同时经营的好坏与管理层的切身利益并不大，这导致管理层缺乏全力奋斗的内在动力。作为传统中药企业的典范，同仁堂需要在这方面进行一些有益的尝试。

　　总体来看，同仁堂完整的产业链、丰富的产品系都位居行业前列，并且其在国际化和多元化方面的实践也可圈可点，但是羸弱的销售能力是其最致命的短板，而销售乏力又与其固有的僵化体制相关，如何在体制上实现突破，引进更市场化的机制，从而充分调动管理层的积极性，这是公司高层管理者需要认真思考的问题，在这方面，云南白药有很多可以借鉴之处，一旦在体制上获得突破，同仁堂的发展前景将无可限量。