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作为留日华商第一人,他用 25 年时间缔造日本最大 CRO 企业,现在公布中国计划!
2018-01-05 15:11   来源: 丁香园  点击次数: 关键词: CRO 益新 EPS

中国这片土地将不再只是故乡,55 岁的严浩和他的团队要用 5 年时间通过益新集团把这里开掘成除日本之外,对 EPS 集团而言的第二大市场。在日本 CRO 市场,EPS 市场份额超过 20%,并且从销售额到净利润,在这个专业子领域内均排名第一。益新集团在所有外资医药企业中有两个显著的不同:第一家提出以建立联结中日健康产业的「专业商社」为商业模式,唯一一家创始人来自中国并且出任中国区董事长及 CEO。


严浩在 1991 年创立 EPS,是第一家登陆日本资本市场的 CRO 企业创始人,他开启了 CRO 这一医药子行业在日本的发展;也是在日本迄今为止,最大华商企业的缔造者和华商圈中最具号召力的人物。


作为 80 年代第二批公派留日学生之一,严浩的老家在江苏省张家港。这是个被称为自古多出「文人商贾」和「兄长义士」的地方,隶属于苏州市。而苏州也是 EPS 中国总部—益新(中国)的所在地。2008 年,EPS 投资 4500 万美元用于益新集团总部建设,这是公司彼时最大的一笔海外投资。


益新事业增长最快的时期出现在过去 5 年,而这一时期也是严浩逐渐对中国市场作出决断的 5 年。「我最后的决断是不能扔掉祖国,也不能小打小闹,要在这里做就得下功夫,沉下去做。」


前排:严平,益新集团资深副总裁、专业服务事业部 CEO(左);严浩,EPS 控股会长、益新集团总裁及 CEO(中);吉田昌利,益新集团资深副总裁、投资事业部 CEO(右)。后排:包忠华,EPS 益新董事(左一);夏向明,益新集团资深副总裁、益普思(支援)事业部 CEO(左二);宋军波,益新集团副总裁、专业服务事业部联席 CEO(左三);董志超,益新集团副总裁、产品事业部 CEO(左四);折桥秀三,EPS 控股董事、益新集团 CFO(左五);梁非,益新集团副总裁(负责在华投资业务)(左六);市濑诚一,益新集团国际贸易事业部 CEO(左七)。


相较于 EPS 在日本仍以 CRO 业务为核心并沿此价值链上下拓展,严浩让益新事业走出了一条完全不同的商业模式—联结中日健康产业的专业商社,这是他对于中国市场作出决断的核心内容。


一个是已经成为全球第二大经济体、医药市场正在迅速升级换代的中国,一个是拥有完备医药健康产品、医药市场已经进入成熟稳定期的日本,两国之间蕴藏着巨大的市场空间和商业机会,不过它们更像是一块块原石,开采、选中、雕琢既需要承担风险,也需要能力和时间。


严浩这样解释益新商社的内涵:利用实业运营经验,渗透到医药产业价值链的各个环节,参与形式可以主导,也可以配合,并且通过适当的金融手段辅助相应环节的发展。


以商社形式切入,扩大了益新集团抓住机会的范围;瞄准自己熟悉、且具备高门槛的日中医药市场,又提高了这一模式成功的可能性。严浩让人相信,论在两个市场中实现资源连接和需求互补的能力,中日之间无出其右者。


从东京到苏州


益新集团在所有外资医药企业中有两个显著的不同:第一家提出以建立联结中日健康产业的「专业商社」为商业模式,唯一一家创始人来自中国并且出任中国区董事长及 CEO。


现在严浩每个月都要从东京来苏州一趟。11 月初他刚到,苏州纳米科技园的访客就赶来登门拜访,他们带来一个项目,想把园区内一家做癌症基因筛查的公司推向日本市场,来咨询严浩的意见。


其实 EPS 进入中国的时间最早可以追溯到 2001 年,成立上海日新医药发展有限公司,以服务 EPS 在华的日本客户为主业。严浩坦言,成立上海日新时,要开发中国市场的概念在他头脑中并不存在;到了 2008 年 EPS 中国总部在苏州建立时,严浩意识到要在商业运营层面重视中国市场,虽然做了一些尝试,但到底怎么做还没有想得太明白;终于,在 2015 年,EPS 集团实行控股制,益新集团成为 EPS 六大事业部之一,严浩作出了决断,并在 2016 年全面调整益新集团业务架构,制定 5 年中长期发展规划。


2015 年前,EPS 的重点在日本。这一时期被严浩总结为「打下营盘」,这个「营盘」也是中国策略能够落地的基础。正赶上集团 2017 年财年决算,严浩透露了几个数字:在日本市场,EPS 有雇员 5200 名,营业额预计为 6 亿美元,税前利润 8000 万美元。


这意味着,在日本的 CRO 市场,EPS 市场份额超过 20%,并且从销售额到净利润,在这个专业子领域内均排名第一。「先从数字上说,这是我从 1991 年创业做到今天的一个成绩单。但我现在常常想,在日本我究竟做了什么?」严浩说自己一直在想 EPS 要做成一个什么样的企业,因为人过了 50 岁之后会往回看。他自问自答:「我认为做了两件事情:一个是专业服务产品化,一个是团队建设组织化。」而这两件事情又是紧密关联的。


在严浩看来,专业服务对个人的依赖性更强,也因此更难产品化。「服务要产品化就要降低对个人的依赖,它不是靠几个明星,而靠一个团队中的很多人。那么它的质量和性价比更多地就取决于团队化的能力。CRO 业务本就是一种依赖于人的专业服务,临床试验看不见、摸不着。」正是因为这个特点,将专业服务产品化就更需要组织建设和团队建设,「它不是靠几个『明星』来独立完成的,所以不是『能人文化』。」


而产品化意味着规范和可复制。严浩实现专业服务产品化的方式就是将整个服务链条上的各个功能模块化,即相互分离后,配备相应功能所需的人力资源。他以试验数据录入为例,「把录入和医学知识相应模块化,这样可用的人就多了。原来又会盲打又懂医学知识的只有严浩。模块化以后,那就不是严浩一个人了。你生病了,我也可以用别的人来顶替。而且成本明朗化,操作规范化。」


这就是当全球 CRO 行业的并购整合潮同样席卷日本时,过去 10 年中雨后春笋般出现的大多数本土 CRO 企业要么被兼并,要么被淘汰,而 EPS 在日本屹立不倒的原因。


日本又是一个精益于专业服务的国家。在创业之初,严浩就抱定了一个想法:既然是在日本做 CRO,就做一个地道的日本 CRO 企业,「我就是面向你,虽然我是一个外国人」。所以在 EPS 发展的前 10 年,严浩选择尽量避开与中国有关的业务,将战略重心全部放在日本。直到 EPS 在 2001 年上市之后,「回中国来」才进入严浩的考量范围。


依托于 EPS 在日本的客户资源,上海日新在 2001 年成立,开始面向日本制药企业开展在华 CRO 业务;往来软件(北京)有限公司在 2002 年成立,开始对日软件开发业务。但相较于现在的战略性存在,EPS 那时候的到来更多的是一种「顺其自然」。


EPS 创始团队成员、现任 EPS 控股株式会社涉外顾问的许平回忆说:「到 2008 年,中国业务是作为 EPS 日本项目的延伸部分存在。」他是 EPS 中国早期业务的负责人,曾担任上海日新的董事长,1992 年加入 EPS 负责管理和客户关系。


选择先在日本站稳脚跟,让严浩实现了专业服务产品化和团队建设组织化这两件事,也让 EPS 能够在过去 26 年时间里实现持续增长,「它是一个基础保障。今天回过头来看,如果一开始就讲专业商社,那我们可能就是一个来往于中日之间的掮客。因为你在那个地方没有扎根,可能只是懂点语言,有点朋友,也不会有今天的专业商社这个事。」


在与严浩一同创办 EPS、现任益新集团首席风控官的余焕然看来,EPS 在日本提供的 CRO 专业服务,与益新集团提供的专业商社服务,二者的本质差别不大。与严浩是同班同学的余焕然,在 EPS 创办之初主要负责 IT 系统开发。他认为,两个模式的目标实际上都是提供服务。


专业服务市场存在需求的理由在于,一家企业对某项业务要付出的时间和人力成本远超过外包于提供相应服务的专业服务企业。专业服务企业因为提供服务的企业数量多,不同资源可以实现共享,从而实现效率的最大化。「道理大家都懂,但实际运作起来其实很难。因为是服务于人,所以专业服务很难标准化和规范化。这就需要有一定的行业经验和积累,而这正是 EPS 的长项。」余焕然说。


严浩这样总结益新集团做联结中日健康产业专业商社的三个优势:第一,母公司 EPS 集团拥有几乎囊括所有日本医药公司和医疗器械公司的客户资源,而且保持着每天与日本 5000 多家医院的日常交往;第二,EPS 在日本有一支高达 5000 多人的医药专业队伍;第三,严浩本人亲自掌舵益新集团,而且对于日本健康产业和商务运作的理解,他有充分的自信。


文化和商业运营习惯的不同是诸多跨境合作和交往中的隐形障碍。「日本人相对保守,他们比较注重长期交往,所以进入他们的圈子,门槛很高。日本人是要先跟你有一个比较长的试交往期,产生信赖关系才能进入这个圈子,一旦进去以后就比较容易保持长远稳定的合作关系。我们在工作当中都能体会到这一点。你现在突然拿着一大笔钱跑到日本去谈合作或者交易,以日本人的性格,表面上他也不会不理你,但实际上他就是不会理你。」严浩认为,这是在日本做专业服务起家的 EPS 能给益新集团在国内发展商社模式提供的天然优势。


另一个能够为严浩要在中国做商社的想法背书的实例便是,作为日本四大医药商业企业之首的铃谦集团,在 2016 年 10 月与 EPS 缔结资本和业务战略合作协议,以 35% 的比例入股益新集团,与益新集团形成战略合作关系并参与运营。


这对于要打通中日医药市场的益新商社来说,是个如虎添翼的选择。成立于 1932 年、位列世界 500 强企业的铃谦集团,在日本拥有覆盖全国的 12 个物流中心和 270 个仓储基地,采购产品包括药品、医疗器械、医用材料和医用食品,客户群覆盖药企、医疗器械企业、医疗机构和医保药店近 1000 个。


虽然益新集团要走的是专业商社的商业模式,但是专业和团队组织化这两个定义 EPS 集团和严浩本人作为一名华商企业家身份的关键要素,在中国同样一个也不能少。严浩说:「在健康产业我是专业的,这不是瞎白话(北方方言,指人胡乱说空话),因为我自己就是在这里耕耘的。为了做好专业商社,我的团队当然应该自身都要有实践的经验。」


筑巢 · 引凤


严浩所指的耕耘不只是在日本发展壮大的 EPS,还包括现在功能构建已基本完成的益新集团。在 2016 年,益新集团正式确定六大业务方向:医药品、医疗器械、CRO、投资、国际贸易和益普思(支援)。到 2017 年 10 月,六大业务方向相对应的事业部调整为五大事业部:产品、「CRO+」专业服务、投资、国际贸易和益普思(支援)。它们是益新集团践行商社模式的基础平台,也是严浩和他的团队不断落实和积累实践经验的载体。


简言之,严浩在中国要做的事情,与日本相比,从只做服务扩展到产品加服务。当严浩把注意力真正转向中国时,他发觉回国接触到的很多人更关心是具体可见的产品,「就像日本在 80 年代,大型计算机卖得更贵,而软件只是附属品。但 30 年以后,硬件像白菜一样地在卖,而软件的含金量则越来越高,这是一种经济阶段的转换。在中国完全做专业服务可能还为时过早,要把专业服务跟产品结合起来做,而且我确实感觉做产品的市场要更大。就是说我们放弃了专攻 CRO 的这条路子,EPS 现在有能力和规模可以为整个医药产业产业链提供整体服务。」严浩说。


在益新集团构建产品平台的过程中有两个里程碑:2012 年并购华通医疗器械公司,后成立益通(苏州)医疗技术有限公司和益通(南通)医疗设备有限公司;2016 年收购上海华新生物高技术有限公司母公司的 59.36% 股份,成为其最大股东。籍此,益新集团在医疗器械和医药品两个领域实现了从研发、生产、销售全链条覆盖。


益新集团资深副总裁、益新(中国)总经理严平说:「我们在中国要成为一个面向中日的专业商社,首先就需要这样一个全产业链的平台。益新集团现在已经完成对华新生物的完全控股,从产品角度出发的产业链布局完善了,这是一个从量变到质变的飞跃。」


在医疗器械领域,通过以销售和售后服务为主业的益通(苏州)和益通(南通),益新集团成为日本日立医疗全线普放产品的中国总代理以及柯尼卡美能达医用胶片的中国三大代理商之一。二者均为世界 500 强企业,并且在医疗器械领域久负盛名。在药品领域,通过控股华新生物,益新集团获得 3 款生物制剂,其中核心产品辛复宁(重组人干扰素α2b 阴道泡腾胶囊)至 2017 年初,在妇科干扰素市场的占有率超过 50%。现在,华新生物拟与日本 TWO-CELLS 公司合作,从引进销售 STK 系列间充质干细胞培养基开始涉及再生医疗领域,并计划向癌症、遗传疾病和病毒感染领域进一步延伸。


在益新集团副总裁、产品事业部 CEO 董志超看来,「医疗器械产品板块已经初步形成了中日平台的一个雏形,而通过控股华新生物,医药产品板块获得一个全国性销售网络和完整的生物药研发平台」。董志超在今年下半年加入益新集团,此前供职于复星医药担任副总裁,负责国际商务资源拓展业务。


据严平介绍,日本的中小企业是益新集团瞄准的重要资源。他说:「日本很多中小企业,在细分领域有很好的技术。因为中国的高速发展,他们很想到中国开展业务,但一个最大的问题是没有国际化运营经验,企业规模也不足以支撑它们做国际化。」严平认为,益新集团发展商社模式一定要「两条腿走路」,即在经营益新集团既有产品的同时,将日本适合中国市场的产品引入国内,而且他坚信后者会是益新商业「更强的一条腿」。与日本中小企业在中国的合作将不局限于产品代理,更重要的形式是品牌、技术、股权转让等更深层次的合作。这也是现阶段益新集团进行产业投资的一大方向。


益新集团资深副总裁、投资事业部 CEO 吉田昌利指出,益新集团的投资包括两种:让平台迅速扩大的自身投资和基于未来潜力的战略性布局投资。「对于自身平台的投资,我们会采取控股的形式;而对于战略性布局的投资,则会采取参股,但保留优先交易的权利。产业投资要能为益新集团造血。」


益新集团的投资布局横跨中日两个市场。在日本,通过 EPS 益新,投资标的共有三类:干细胞、再生医疗等日本领先于全球先进技术领域内的研发企业、有项目进入临床阶段的科研机构、具备对中产品引进潜力的日本创业版上市企业。在中国,投资的重点则是进一步拓展益新的产品线,以巩固商社平台。益新集团副总裁、兼管在华投资事务的梁非介绍说,目前益新集团在中日两国的投资项目已经有 20 多个。


吉田昌利表示,益新集团已经在筹备人民币、日元两支产业投资基金。「前期目标筹资方是本土药企,后期随着投资规模的扩大和发展阶段的演进,再引入金融投资机构。成立基金,第一个目的是嫁接资源,第二个是为产业化提供资金。」


在益新集团的五大事业部中,「CRO+」专业服务可以说是总部经验能够得到最快复制的一个。临床试验数据整肃行动、认可国际多中心临床试验数据中国申报、推行仿制药质量和疗效一致性评价,这三大方面的变化让国内 CRO 产业迎来爆发期,在华已经有 15 年 CRO 经验的益新集团显然不想错过。


益新集团副总裁、专业服务事业部联席 CEO、主管 CRO 业务的宋军波这样描述自己的定位:在 EPS 总部和中国 CRO 业务之间的桥梁。他要实现的目标有两个:在中国建成一个满足全球药监注册要求的数据工厂;将 EPS 的经验和能力在中国本土化,使益新集团提供的 CRO 专业服务可以标准化和商品化。


临床试验数据的采集和处理直接决定数据质量的好坏。宋军波说:「这其实是国内 CRO 企业最弱的地方,而 EPS 在日本可以说已经发展到了规则制定者的水平」。据其介绍,在越来越多跨国药企将中国纳入全球临床试验规划的背景下,未来 3 年益新集团的 CRO 业务主要将以日本大型制药企业的二三期临床试验为主。根据中日两个市场的经营成本差异,一些可以降低成本和提高效率的数据处理业务也将 EPS 总部介绍给益新集团。「这对于我们来说,既可以增加收益,又能锻炼队伍。保守估计,未来 3 年我们的年销售额可以做到 6000 万元。」


负责 EPS 集团日本国内与海外 CRO 事业的 EPS 控股副社长田中尚在谈及益新集团 CRO 业务时透露:「其实早在中国临床试验管理变革之前,EPS 就已开始重新审视与益新 CRO 的联动合作体制,其中包括构建 EPS 与中国的临床数据业务、向苏州益新泰格移交与 EPS 国际的数据处理相关业务以及进一步加强与上海日新的业务合作」。他相信,益新集团的 CRO 业务将会助推 EPS 成为真正意义上的亚洲第一大 CRO 企业。


2017 年 8 月,EPS 与国内 CRO 龙头企业泰格医药签署战略合作协议:转让益新健康科技服务(苏州)有限公司 49% 的股权给泰格,公司更名为苏州益新泰格医药科技有限公司 ;转让益新(南通)医药科技有限公司 40% 股权,更名为益新泰格(南通)科技服务有限公司;以 49% 比 51% 的比例成立合资公司嘉兴益新泰格医药科技有限公司。


而关于「CRO+」中的「+」部分,兼任专业服务事业部 CEO 的严平透露了益新集团两个正在探索的方向:医疗大数据和远程诊疗。


严浩把益新集团的五大事业部称为「试验田」,「就是你商社的人不能光是靠嘴皮子吃饭的,不能只是做做红娘,要自己懂行,有切身的体会和实践经验。而先把现在的平台经营好很重要,它是我们的一个本,然后再把成功经验复制和扩展。」


在这些「试验田」里,已经有可以解释严浩口中商社模式的例子。日本冈山大学的新药研发公司将自己的一款基因治疗产品在中国的知识产权使用权和商业化权利全部转让给了益新集团。目前,这款产品在美日两国均已进入一期临床试验。但益新集团的做法是将这款产品注入一家国内领先的新药研发公司,获得该公司相应价值的股权。该公司由一位广州中山大学主攻基因治疗方向的教授创办。而冈山大学愿意把该产品的中国专利权转让给益新中国,就因为 EPS 为其研究团队提供了长达十几年的 CRO 服务。


严浩说:「我们不是药企模式。做任何事我们都要找到合作伙伴,然后根据各自的优势进行资源整合。我们一定是开放式的,做商社不能『恋战』。设想一下,如果全部都在益新做,那我只能做一个药,而且做不成就陷进去了。但现在,我可以做 10 到 20 个既在日本是好产品又适合中国市场的新药。我们在做商社的产业链布局中会认识合作伙伴。」


对于合作的关隘,严浩有一个清醒又生动的认识:「国内企业对于日本的需求很强烈,但苦于没有路子。但合作说起来简单,做起来不易。我们有的时候喜欢讲强强联合,这是对的,但是我认为更重要的是要看到自己的弱势,我在公司内部也讲,如果你什么都强的话,强强不是每天吵架嘛。就益新来说,在跟国内的合作伙伴合作时,我的强势肯定是在日本,对方的强势肯定是在国内,尤其是在销售等最需要接地气的地方。所谓合作就是这样的,大家要对强弱有个基本共识才能真正做到双赢。这很难,但做专业商社就是要推动这个事情。」



五年之期


「初步形成商社模式,但要真正建成还需要 3 到 5 年时间。」这是严浩对于益新集团当下的判断。


在共事人的印象当中,严浩是个「不想明白不去做,去做了就做到底」的人。益新集团资深副总裁、益普思(支援)事业部 CEO 夏向明说:「做一件事情,尤其是一件新的事情时,绝大部分人通常都是往好的想。比如投资 100 万,好的情况是第 3 年收回成本,第 4 年开始挣钱。但如果到第 4 年还要再投 30 万才有可能打平,这时投还是不投?其实最简单的风险管控方式就是只投 100 万,多了不投。严浩基本上不会投,他不会心存侥幸。」夏向明相信,对于益新集团的好中差都会是什么样子,又该如何面对,严浩心里面一定是明白的。


严浩用将近 10 年时间的思考和实践,最终确定了 EPS 要在中国走出一条联结中日健康产业的「专业商社」之路,并且在过去 5 年得到了初步验证。在这一时期,益新集团实现 1 亿美元销售额,为 EPS 集团贡献了六分之一的全球业绩。


而接下来则是真正考验严浩和益新集团商社模式的 5 年,因为对于 EPS 集团和益新集团,严浩都有更大的目标和期待。


2016 年 10 月,EPS 集团发布新的五年发展规划,集团要在 30 周年到来的时候实现 4 个量化指标:销售额增长到 10 亿美元,翻一倍;税前利润增长到 1.2 亿美元,翻一倍;员工数量增长到 8000 至 1 万人,也接近翻一倍;海外销售额占比增长到 30%。而在这份规划中,益新集团要实现 1.5 亿美元销售额,为 EPS 集团销售额贡献 20%。


「在日本,『中坚力量』型企业不见得死掉,但也只会停滞不前了。所以我们要通过五年规划转化成一个真正意义上的大企业,这是 EPS 集团的目标。」严浩说。面对「新的五年规划听起来像一个冲刺计划」这一评价时,他笑着回应「也不能叫冲刺吧,也不能老冲刺,到我这个年龄已经不能冲刺了」,很平静。


用同窗兼创业伙伴余焕然的一句话来解释严浩的这一反应似乎最合适,他说:「人到了我们这个年纪,50 多岁,很清楚自己能干什么,不能干什么。」严浩非常清楚自己能干什么,而且还付诸了全力。


严浩是中国医药市场中唯一一位外资企业 CEO 直接掌舵中国区市场的人。「我是 EPS 集团的董事长兼 CEO,同时还是益新集团的董事长兼 CEO。报酬是从两边拿的,哪边业绩完成得不好,我都会受到影响。这应该是对益新集团最大的一个支持了。」严浩在采访中谈及,EPS 实行控股制公司后的管理机制可以让自己把更多的时间和精力留给益新集团。


这既是益新集团的一个特别之处,也是其专业商社模式能够稳步前进的一道护身符。在复杂多变的中国市场中,每一个巨大机遇的背后都可能隐藏着一个同样巨大的风险。「能够掌控全局,临机决断,马上拍板的这种角色,就是严会长。」余焕然说。


但严浩很清楚,「只靠一个严浩不行,在需要的时候得有十个严浩出来」。所以 EPS 集团的五年规划中,还有一个非量化的指标:健全完善 EPS 的管理机制,形成全体员工认可的内在文化。这也是严浩认为在做成专业服务产品化和团队组织化之后,自己要做成的第三件事:让企业可持续。在严浩看来,「即使不动真格地去完善管理机制,EPS 也可能做到 10 亿美元,但那就不叫健康的增长,那叫膨胀。膨胀的企业是不可持续的。」


对于益新集团同样如此。按照严浩的逻辑,益新商社发展到最后的形式一定是开放式的,那么它最核心的要素会是什么?严浩的答案是:人。「可持续性说到底还是人,尤其是经营团队。所以我们在发展业务的同时,也要注重怎么培养人和组织团队。」

编辑: chaixr

 

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