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和大多数制药公司CEO一样,拜耳先灵医药中国/香港区新任总裁兼拜耳医药保健中国区总裁李希烈的职业生涯也是起步于医药代表。
1990年6月,李希烈自美国雷鸟大学国际管理研究学院MBA毕业后,进入了美国默沙东制药公司,成为一名普通的医药代表,从此进入了医药行业。虽然当医药代表并非李希烈的初衷,但既然公司的传统是新员工都必须去营销一线锻炼,李希烈就暗下决心必须取得好的成绩。但是,对于他这样一位刚刚踏入美国社会6年的“初涉世事”者,向专业医生推销药品绝非易事。况且,许多医院一旦使用了某家制药公司的产品,就不会轻易转而使用另一家公司的产品。
在这种情况下,李希烈绞尽脑汁,努力寻找潜在市场。通过观察,他发现主要收治来自中国、日本、韩国、马来西亚、菲律宾等国家的少数族裔患者的医院白人医药代表很少光顾,所以,那些少数族裔的医生很难接触到制药公司的新药信息。对于李希烈的到来,这些少数族裔医生非常欢迎。而且,除了母语韩语外,李希烈不仅懂英语,还会汉语和日语。大型制药公司的医药代表能用自己的母语进行药品讲解,推荐新产品,这让少数族裔医生们倍感亲切。但即便如此,医生们也绝不会盲目决定购买意向。对此,李希烈的诀窍是经常站在对方的立场冥思苦想:“对方需要什么?”“如何做好服务?”对于使用阴历月历的华裔医生,他送上了标明中秋节的中国月历作为礼物;对于日本裔医生,他准备了营养品;他又为韩国医生带去了祖国的报纸。这些贴心的举动并不是单纯的礼物攻势,而是站在顾客的立场思考问题,这是李希烈成功的关键。
进入公司4个月后,李希烈创下了个人营业额350万美元的纪录。第二年第一季度,进入公司不到1年,李希烈就在公司18000多名医药代表中取得了销售成绩第一名的业绩,成为了公司的销售冠军。随后,在陪同公司CEO访问韩国、与三星公司洽谈合作,担任亚太地区业务发展经理,建立公司在韩国的业务等工作中,李希烈的工作成绩和能力不断得到公司的认可。2年7个月后,他成为了公司最年轻的理事总监。1997年,李希烈加盟百时美施贵宝,帮助百时美施贵宝建立了韩国公司,并担任韩国公司总经理;2003年,他开始担任施贵宝公司亚太地区总裁,管理包括澳大利亚、新西兰、韩国和中国香港等地区的业务运营。
2005年9月,李希烈加盟拜耳医药保健,担任拜耳医药保健有限公司的中国总裁职务。2006年7月,他开始担任拜耳先灵医药亚太区总裁,其间连续3年被公司评为“全球最佳表现地区”奖。今年1月,拜耳医药保健中国公司从亚太地区中独立出来,升级为直接向拜耳总部汇报的区域公司。李希烈回到北京,担任拜耳医药保健中国总裁,拜耳先灵医药中国暨香港地区区域总裁。
在采访中,李希烈谈得最多的两件事,一是在未来的业务发展中,不仅仅要重视市场销售额的增长,更要重视公司在质量方面的整体提升;另一件事就是提倡以员工为本的管理哲学。李希烈认为,工作都是人来做的,人是公司发展最重要的要素。管理者应充分尊重和信任下属,把责任与权利赋予下属,并引领员工热情地投身工作。管理者的首要职责是创造良好的工作环境和氛围,使员工发自内心地愿意在这个组织中工作,在工作中体会到成就感和自豪感。只要做到了以员工为本的感性管理,业绩的提升就是自然而然的事。
而这一理念正是来自李希烈自身的成长经历。
初入职场的李希烈在美国百事公司面试时,对百事公司花费巨大心思安排应聘者的接待事宜印象深刻,这种做法使应聘者感受到公司对他的高度重视,感受到百事那种“把人放在第一位,第二位还是人,除此之外,别无他物”的管理理念。这在很大程度上促成了李希烈成为一名以员工为本的感性经营者。李希烈从一名前任上司那里进一步受到了以人为本的感性领导的巨大影响,发现了感性经营管理的本质。
这位名叫马克·盖农的上司对李希烈花费心思、实地调查后制订的进军越南市场的计划报告书不仅完全同意,还说:“那是下属职员倾注心血制订的报告书,难道不应该相信和推行吗?”并称赞李希烈是公司最优秀的越南市场专家。这让李希烈备受鼓舞,并感到上司并不是只在员工身上施加创造销售业绩的压力,还充分尊重自己,信任自己。李希烈从这位上司那里学到了许多感性管理方面的东西,并在日常的细小事情上加以应用。比如,李希烈每年都不忘给每位员工寄一张卡片;职员过生日的时候,他还会送上葡萄酒或生日蛋糕等礼物。
李希烈经常思考的一个问题是:还能再为员工做些什么?这样做,员工会不会喜欢?并经常为此绞尽脑汁。当然,李希烈深知感性经营并非简单地提高员工待遇。以人为本的感性要素已经被他带入到家庭、职场,以及其他诸多社会生活当中,成为他的一种风格。
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